GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
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Estratégia é uma palavra que não se origina nem de economia, nem de administração. Sua origem é do grego e vem da área militar, em que estratégia quer dizer em linguagem de nossos dias "aquilo que o general sabe fazer", ou seja, vencer os inimigos numa batalha. Como a economia de mercado parece freqüentemente um campo de batalha entre empresas concorrentes e todos buscam senão a vitória, pelo menos evitar a derrota, entende-se que a metáfora tenha sido aplicada a essa maneira de se abordar a administração de empresas. Mas, além disso, a preocupação com estratégia empresarial deve levar o executivo e o empresário a pensar noutras dimensões e características da estratégia.
O que significa ter uma preocupação, uma visão ou uma perspectiva estratégica de um negócio? Em que medida não é suficiente ter apenas uma preocupação com as operações do dia-a-dia, executando-as bem e assegurando um bom nível de eficiência? Não seria uma boa gestão operacional suficiente para assegurar o sucesso de uma empresa, especialmente em dias tão difíceis, turbulentos e imprevisíveis como os que enfrentamos atualmente? Acreditamos que não. Uma boa gestão operacional é necessária sempre, mas nunca suficiente.
Por parte das empresas, novas formas e metodologias de gerenciar seus negócios são implementadas. Planejamentos estratégicos são elaborados com o intuito de balancear ações ligadas à desestatização da economia, terceirização de serviços, prática de benchmarking, parcerias estratégicas de negócios, concorrências para a prestação de serviços públicos, downsizings, centralização de operações, reformulação de sistemas educacional, de saúde e previdência pública, empowerment, planos de sugestões, gerenciamento através de diretrizes, orçamentos diversos, planos de educação, planos de formação gerencial, entre outros.
Entretanto, todas essas formas de conduzir os negócios esbarram nas premissas e valores dos indivíduos e da sociedade, que contribuem para o sucesso ou fracasso das empresas. Tal fato ocorre visto que, em muitas ocasiões, as empresas, apesar de contarem com profissionais inteligentes e extraordinários, não conseguem se desvencilhar de situações vivenciadas ou não acreditam que a disciplina, empenho e persistência de empreendedores possam provocar mudanças na sociedade, alterando totalmente o contexto presente e futuro. Comumente chamada de miopia estratégica das empresas, essa é uma armadilha fatal que coloca em risco a sobrevivência dos negócios.
Gestão Estratégica implica:
· Ter do negócio uma visão generalista, ou seja, não transformar nunca as metas de uma determinada área funcional nos objetivos do negócio. Metas estratégicas são mutáveis;
· Ser comprometido e envolvido;
· Ser dominado pela prática. Não é proibido teorizar, fazer planos ou criar modelos, mas ao final se é julgado pelos resultados que a empresa produzir;
· Não se limitar ao cotidiano, buscar ampliar o horizonte temporal. O futuro é incerto;
· Preocupar-se com o portfólio ou carteira de produtos, serviços e mercados da empresa. Com o ciclo de vida de produtos e serviços encurtando cada vez mais, não é possível deixar de rever carteiras com grande freqüência;
· Rever carteiras envolve a possibilidade de eliminar produtos, serviços e mercados, vendendo ativos e, portanto, desinvestindo;
· Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos.
1.2 – CENÁRIOS E TOMADAS DE DECISÕES EMPRESARIAIS
A essência da sabedoria empresarial é a preocupação com o futuro dos negócios. Entendê-lo e controlá-lo é o grande desafio das empresas, principalmente na era do conhecimento, pois quando falamos de futuro, pensamos em cenário.
Cenário é uma ferramenta utilizada para ordenar a percepção de alternativas para o ambiente futuro, já que as decisões de hoje nele terão efeito. Quando utilizamos o planejamento, por meio de cenários, vamos um passo adiante das tradicionais metodologias de planejamento, visto integrarmos as incertezas na construção do futuro. Quando planejamos, baseados em cenários, conseguimos captar a riqueza e a variedade de possibilidades, organizando-as em narrativas de fácil visualização e entendimento, diferentes de grandes volumes de dados. Essa forma estimula a análise de alternativas estratégicas, promovendo uma decisão empresarial mais acertada sobre como influenciar o futuro. Embora possam se valer de diferentes escopos e horizontes futuros, os cenários são utilizados, normalmente, para a formulação de opções de longo prazo, de modo a contribuir para a formação de uma visão compartilhada de negócios e objetivos a serem realizados, levando em consideração as dificuldades conjunturais e as restrições de uma visão de curto prazo.
Além dessas características, utilizamos planejamento por meio de cenários para:
· Identificar possíveis oportunidades de negócios;
· Testar a estratégia em múltiplos cenários;
· Monitorar a execução da estratégia;
· Pesquisar mudanças no ambiente para determinar as estratégias que deverão ser adaptadas/alteradas para a sobrevivência dos negócios;
· Reduzir as incertezas em relação à capacidade da liderança de promoção de ajustes;
· Promover a percepção e a geração de novas oportunidades;
· Incrementar a qualidade do pensamento estratégico (reduzir a prática de um comportamento muito rotineiro, operacional ou burocrático).
Quando adotamos o planejamento, por meio de cenários, oportunizamos a redução de dois erros comuns na tomada de decisão: a falta ou o excesso de previsão de mudanças. Ao contrário da previsão tradicional ou da pesquisa de mercado, os cenários apresentam imagens, alternativas e potenciais de futuro, levando em consideração a velocidade da mudança em todas as áreas - o que poderia e o que pode acontecer - e não focando somente na extrapolação de tendências, com base em informações passadas ou presentes. O uso de cenários também abrange perspectivas qualitativas e potenciais para descontinuidades acentuadas, que os modelos econométricos excluem.
Consequentemente, criar cenários requer o questionamento das mais amplas suposições a respeito de como o mundo empresarial funciona, de forma a antecipar decisões que possam ser perdidas ou negadas nas empresas.
O novo cenário da economia requer cada vez mais das empresas decisões estratégicas rápidas e eficazes. Evidentemente, para atingir esse objetivo, existe a necessidade de informações gerenciais integradas de alto grau de abrangência e confiabilidade.
Os aspectos que mostram o comportamento financeiro das empresas são compostos basicamente por:
· Solvência de curto prazo, que mostra a capacidade da empresa para cumprir suas obrigações de curto prazo;
· Endividamento, capaz de mostrar com que intensidade a empresa utiliza financiamento com capital de terceiros;
· Atividade, que mostra a capacidade da empresa para controlar seu investimento em ativos;
· Rentabilidade, que permite analisar o nível de lucratividade da empresa.
Os resultados serão analisados avaliando o desempenho das políticas adotadas, os reflexos conjunturais nos resultados operacionais, o desempenho operacional frente ao dos concorrentes, enfim, informações fundamentais para o suporte necessário de futuras decisões empresariais dentro do novo cenário da economia.
Módulo III – Competências Gerenciais
Competências gerenciais são ferramentas gerenciais que possibilitam traçar planos de auto-desenvolvimento, com base nas competências essenciais.
Empresários, executivos, gerentes e profissionais em posição de comando, poderão se valer de seu campo de domínio de competências gerenciais e planejar metas a médio prazo.
Adotamos a definição que permite compreender o atual enfoque de competências: "um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, grupos ou organizações dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados contextos."
COMO USAR AS COMPETÊNCIAS
Podemos citar três indicadores de competência. É necessário compreendê-los:
ü As atitudes
Um dos indicadores de impacto e que dá distinção aos líderes de vanguarda é o conjunto de atitudes agregadas à sua ação cotidiana. Quanto mais adequadas ao contexto, maior o seu nível de influência junto aos liderados.
As atitudes do gerente determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento com objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, resultados maximizados.
Assim como uma árvore, as atitudes são fruto da sua estória: se for bem cuidada e cultivada em sua trajetória de vida, terá raízes fortes que sustentarão o tronco, favorecerão a formação de copas e a coleta de bons frutos. Caso contrário, a árvore precisará de âncoras e auxílio para sua sustentação e permanência.
Hoje, mais do que nunca, as empresas vêm reforçando a idéia de mudanças comportamentais em seu staff.
Vejamos algumas atitudes, reflexos de nossos valores e crenças, que fazem a diferença na ação gerencial:
• Sensibilidade interpessoal (qualidade nos contatos com pares, clientes e fornecedores internos e externos);
• Energia e iniciativa para resolver problemas;
• Disponibilidade para ouvir;
• Disponibilidade para receber feedback (de pares, liderados e líderes);
• Interesse e curiosidade;
• Tenacidade, persistência;
• Flexibilidade, adaptabilidade: demonstração de atitude aberta e receptiva a inovações;
• Postura positiva que demonstre dinamismo;
• Integridade e bom senso no trato com as pessoas;
• Partilhamento do sucesso com a equipe de trabalho, com reconhecimento público das contribuições;
• Senso de honestidade e ética nos negócios;
• Compromisso com resultados;
• Senso de orientação para metas;
• Auto motivação e auto controle;
• Busca permanente de desenvolvimento.
ü O conhecimento
Cada posto gerencial exige conhecimentos específicos e conhecimentos essenciais.
Os processos de decisão, planejamento e organização, comunicação, controle de resultados, negociação e administração de conflitos, dentre outros, são afetados pelo nível de conhecimentos essenciais - aqueles que fazem parte do rol que todo gerente deve saber para ocupar o posto e tornar-se um líder.
O domínio de procedimentos, conceitos, fatos e informações relevantes interfere diretamente na qualidade desses processos.
O conhecimento é um indicador de competências que ajuda a lidar com o paradoxo da fortaleza e da flexibilidade. Quanto mais conhecimento colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos permitimos ser flexíveis para enfrentar as mudanças e rupturas que surgem em micro intervalos nunca antes pensados.
Quem de nós pensou há quinze anos, que um gerente/líder precisaria dominar mais uma ou duas línguas para sobreviver em seu posto? São as exigências dos novos tempos!
Hoje, o gerente-líder atua com um pé no presente e outro no futuro, construindo seu mapa de metas. O tempo não para... Agir como um sensor, antenar-se, procurar ver além das fronteiras e muros, perceber em seu contexto as novas demandas do mercado e buscar as fontes de pesquisa, são comportamentos que tornam a caminhada do gerente mais divertida e rica.
“Quem sabe faz a hora e não espera acontecer”.
ü As habilidades
Usar o conhecimento de forma adequada é o que chamamos de “habilidade”. Algumas pessoas acumulam um baú de informações teóricas e têm dificuldade de abrí-lo para uso. Com o tempo, o baú é esquecido e ninguém se beneficiou de seu conteúdo.
As habilidades precisam ser demonstradas na prática. O gerente-líder, além de ser bom, precisa demonstrar que é bom através de ações. De nada adianta colecionar cursos, leituras e informações em geral, se estas não são úteis e trazem algum benefício para a coletividade na qual o profissional está inserido. Pragmatismo já!
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS – DICAS
1º. Pergunte-se e pergunte aos outros: que atitudes são exigidas em minha atual função?
2º. Faça o rol de atitudes desejáveis.
3º. Crie uma forma de auto-avaliação e peça feedback aos pares.
4º. Antene-se: que conhecimentos você domina e quais aqueles que deve agregar? Aja e corra atrás do tempo!
5º. Pergunte-se o que você sabe fazer bem em seu trabalho e faça sua avaliação de habilidades.
6º. Procure saber com seus pares, liderados e líderes como o enxergam.
7º. Compare os resultados, levando em consideração que aquilo que você sabe, mas os outros não sabem que você sabe, merece um tratamento de marketing.
8º. Faça seu rol de metas definindo as habilidades que você quer desenvolver ou demonstrar nos próximos meses.
9º. Defina uma forma de avaliar seus progressos.
10º. Peça feedback sobre seu desempenho.
3.1 – Contabilidade Gerencial e Controladoria
A contabilidade gerencial é o ramo das Ciências Contábeis que se ocupa das necessidades de informação dos gestores ou, genericamente, dos usuários internos das organizações. É uma ferramenta indispensável para a gestão de negócios, ou seja, é o processo de produzir informações financeiras e operacionais para os empregados e gerentes das organizações. Tal processo deve ser dirigido pelas necessidades de informações de indivíduos internos à organização, e deve guiar suas decisões operacionais e de investimentos. De longa data, contadores, administradores e responsáveis pela gestão de empresas se convenceram que amplitude das informações contábeis vai além do simples cálculo de impostos e atendimento de legislações comerciais, previdenciárias e legais. Nesse contexto analisou-se a contabilidade gerencial como um instrumento de informações necessárias para tomada de decisão.
A Controladoria é um segmento da Contabilidade, mas também pode ser definida como ramo da Administração, dependendo do enfoque dado pelos gestores e contadores, responsáveis pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão. A Controladoria tem como funções principais exercer os controles contábeis, financeiros, orçamentários, operacionais e patrimoniais da instituição. Com sua visão ampla e generalista, o controller influencia e assessora todos os outros departamentos da empresa, onde as informações são geradas e colocadas à disposição dos executivos para a tomada de decisões. Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil, mas na prática profissional isso não é muito comum, pois ambas as partes costumam ficar sob a égide de um único gestor.
É na atualidade uma importante ferramenta administrativa, utilizada para a tomada de decisão nas modernas organizações. Com o surgimento, desenvolvimento das civilizações e a ascensão industrial a Contabilidade Gerencial passou a ter maior importância devido ao aparecimento das grandes empresas comerciais e industriais, e como resultado do advento da globalização, a partir dos anos 90. Na atual dinâmica da economia mundial, as empresas são obrigadas a estar sempre em compasso de mudança. Nesse contexto, a Controladoria tem um papel importante dentro das organizações, gerando informações confiáveis, supervisionando os setores de contabilidade, finanças, administração, informática e recursos humanos, auxiliando a tomada de decisões, que envolvem a todos, e principalmente, monitorar constantemente as mudanças tecnológicas, de mercado, de sistemas de gestão, apontando os melhores caminhos a serem seguidos pelas empresas.
A Contabilidade Gerencial foi definida pelo Instituto de Contadores Gerenciais como o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras usadas pela administração para planejar, avaliar e controlar dentro de uma empresa e assegurar uso apropriado e responsável de seus recursos. A saber:
Identificação – Reconhecimento e avaliação de transações empresariais e outros eventos econômicos para ação contábil apropriada.
Mensuração – Quantificação, incluindo estimativas, transações empresariais ou outros eventos econômicos que têm ocorrido ou previsões do que podem acontecer.
Acumulação – Delineação de abordagens disciplinadas e consistentes para registrar e classificar transações empresariais apropriadas e outros eventos econômicos.
Análise – Determinação das razões para reportar a atividade e sua relação com outros eventos econômicos e circunstanciais.
Preparação e Interpretação – Coordenação e planejamento de dados contábeis, provendo informações apresentadas logicamente, o que inclui se apropriado, as conclusões referentes a esses dados.
Comunicação – Informação pertinente para a administração e outros para usos internos e externos.
Planejamento – Quantificação e interpretação dos efeitos de transações planejadas e outros eventos econômicos na empresa; inclui aspectos estratégicos, táticos e operacionais e requer que o contador forneça informações quantitativas, históricas e prospectivas para facilitá-la isso inclui, também, participação no desenvolvimento do sistema de planejamento, estabelecendo metas alcançáveis e escolhendo meios apropriados de monitorar o progresso em direção às metas.
Avaliação – Julgamento das implicações de eventos históricos e esperados, e ajuda na escolha do curso ótimo de ação; inclui a tradução de dados em tendências e relações: comunicação das conclusões derivadas, efetivamente e prontamente, das análises.
Controle – Assegurar a integridade da informação financeira relativa às atividades e aos recursos da empresa; monitoramento e medição do desempenho e indução a qualquer ação corretiva exigida para retornar a atividade a seu curso intencional; fornecimento de informações aos executivos que operam em áreas funcionais que possam usá-las para alcançarem o desempenho desejável.
Assegurar Recursos de Responsabilidade – Implementar um sistema de reportar o que está alinhado com as responsabilidades organizacionais e contribuir para o uso efetivo de recursos e medidas de desempenho da administração; transmitir os objetivos e as metas da administração ao longo da empresa na forma de responsabilidades nomeadas, que são base para identificar responsabilidades; sistema que fornece, contabiliza, reporta e que acumulará e informará receitas apropriadas, despesas, ativos, obrigações e informação quantitativa relacionada para gerentes que terão, então, melhor controle sobre estes elementos.
Relatório Externo – Preparação de relatórios financeiros baseados em princípios de contabilidade geralmente aceitos, ou em outras bases apropriadas, para grupos não administrativos, como acionistas, credores, agências regulamentadoras e autoridades tributárias; participação no processo de desenvolver os princípios de contabilidade que estão subjacentes ao relatório externo.
3.2 – Administração Financeira
A administração financeira visa a uma maior rentabilidade possível sobre o investimento efetuado pelos sócios ou acionistas, através da melhor utilização de recursos, de modo geral, escassos. Por isso, todos os aspectos de uma empresa estão sob a ótica da administração financeira.
É uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possível, no que diz respeito à concessão de crédito para clientes, planejamento, análise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar operações e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os melhores “caminhos” para a condução financeira da empresa.
Tal área administrativa pode ser considerada como o “sangue” ou a gasolina da empresa que possibilita o funcionamento de forma correta, sistêmica e sinérgica, passando o “oxigênio” ou vida para os outros setores, sendo preciso circular constantemente, possibilitando a realização das atividades necessárias, objetivando o lucro, maximização dos investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e saída de recursos financeiros, podendo ser em forma de investimentos, empréstimos entre outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negócios, que proporcionem não somente o crescimento, mas o desenvolvimento e estabilização.
3.3 – Gerência de Talentos Humanos
"Denominamos talentos todos os profissionais, independente de sua posição na escala hierárquica, que trazem uma grande contribuição para a organização. Talentos não são somente um grupo de elite que está no topo da pirâmide" Eduardo Carmello.
A busca por profissionais de talento tem sido uma constante na rotina das organizações, afinal no mundo corporativo já existe a consciência de que o diferencial do negócio está no potencial humano. Mas, como é possível identificar um profissional de talento? O que o faz permanecer no quadro de uma organização e ter comprometimento com o negócio?
Conceito De Talento
Talento vem do grego talentus que é uma antiga moeda grega. No dicionário Aurélio, talento significa "aptidão natural, ou habilidade adquirida; inteligência excepcional". O conceito de talento que utilizamos para a Gestão Estratégica de Pessoas é todo profissional capaz de contribuir significativamente para a organização, manifestando suas competências para produzir resultados extraordinários para a empresa, os clientes e para si mesmo. Consideramos talentos todos os profissionais que estejam alinhados e comprometidos com a produção de valor para o cliente.
Gestão Estratégica De Talentos
Denominamos gestão estratégica de talentos o sistema gerencial que orienta, incentiva e capacita o comportamento humano da organização, assim como cria o alinhamento, o engajamento e a avaliação deste complexo sistema humano ao sistema estratégico da empresa. Sua principal missão está na habilidade de implementar essa estratégia e na capacidade de alinhar, formar e entregar as competências humanas que garantam o bom desempenho organizacional, criando o seu sucesso sustentável.
Característica De Um Profissional De Talento:
• Gostam de desafios;
• Conseguem gerenciar altos níveis de complexidade;
• Necessitam de feedback constante sobre o seu desempenho;
• Precisam ver significado no que estão fazendo;
• Necessitam de espaço para atuar e inovar;
• Assumem grande parte da responsabilidade de sua própria gestão;
• Desempenho e desenvolvimento.
A Importância De Valorizar Talentos Humanos
Há uma questão estratégica, cada vez mais compreendida nos dias atuais: gestão eficiente é saber como inovar, criar sucesso sustentável, 80% da geração de valor provêm dos ativos intangíveis - capital humano, intelectual, marcas, patentes, relacionamentos. Valorizar talentos é gerir de maneira responsável e segura a matéria-prima responsável pelo sucesso sustentável de uma empresa, que é o conhecimento em si. O profissional do conhecimento é o responsável pela criação de valor, pois trabalha ativa e pró-ativamente com sua inteligência para a condução e a conquista dos objetivos estratégicos da empresa.
A Valorização Dos Talentos
A valorização dos talentos é uma tripla responsabilidade. Da empresa, do líder e do próprio talento. Estudos demonstram que, poucas empresas - não mais do que 10% - possuem um sistema ativo de Gestão de Pessoas. A empresa precisa garantir a estrutura do sistema de Gestão de Pessoas. E o fazer acontecer está na mão do líder, do RH e do próprio talento. Muitas empresas perdem talentos porque seus líderes não dispunham de um relacionamento de valorização. Por outro lado, muitos talentos não florescem, porque não constroem para si um sistema próprio de desenvolvimento.
O Que O Talento Espera De Uma Organização
Na Gestão estratégica de talentos, é preciso tomar muito cuidado com incentivos tipo "modelo único" que serve para todo mundo. Os talentos têm necessidades muito específicas. Percebemos significativa mudança de desejos dos talentos. O pacote das necessidades como salários mais benefícios é o básico. O desafio mais atual é criar significado para o talento. Os talentos buscam um trabalho com uma causa social, humanista. Querem trabalhar de maneira comprometida em seu horário de trabalho, mas não ficar preso dez ou doze horas por dia em um escritório. Estão mais próximos de serem worklovers do que workaholics.
3.4 – Gerência de Marketing
“Marketing é despertar nos consumidores suas necessidades reprimidas e demonstrar como supri-las através de produtos e/ou serviços”. Moacir Nóbrega
É uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado.
Gestão de Marketing
É o estudo do mercado, e das suas principais tendências, nomeadamente a análise da evolução das necessidades e preferências dos consumidores, das estratégias e políticas de marketing desenvolvidas pelos concorrentes, a avaliação das diferentes medidas de marketing levadas a cabo pela organização, o estudo do mercado dos fornecedores, e ainda a preparação e execução de políticas específicas de âmbito comercial e de marketing por forma a maximizar o volume de vendas através da adequada satisfação das necessidades dos consumidores.
Composto de Marketing
O Composto de Marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar objetivos das organizações.
Há quatro ferramentas de elementos primários no Composto de Marketing: produto, preço, praça (ponto de distribuição) e promoção, esses elementos também chamados de 4Ps devem ser combinados de forma coerente para obter máxima eficácia.
Funções da Gestão de Marketing
A função da gestão de marketing está relacionada ao desempenho de atividades essenciais, tais como:
• Especificar o portfólio de serviços ofertado às empresas apoiadas;
• Tomar decisões sobre os preços dos serviços oferecidos às empresas (quais serão cobrados e de que forma);
• Selecionar a forma como os produtos serão ofertados;
• Desenvolver sistemas de comunicação com o mercado (público-alvo parceiros, investidores, consultores etc.);
• Gerenciar os esforços promocionais e de prospecção de novos clientes.
Para uma gestão eficaz de marketing, é preciso conhecer as oportunidades que o mercado oferece, o comportamento do cliente (empresa) e suas necessidades.
Principais atividades exercidas
O objetivo de um profissional de marketing dentro de uma empresa é buscar a diferenciação desta no mercado com planejamento, acompanhando de perto todas as atividades, além de controlar os resultados. O ideal é que o profissional de marketing atue junto às agências de propaganda, assessores de imprensa e profissionais de Relações Públicas e todas as ações dependerão do produto, do seu público alvo e do seu objetivo final.
3.5 - Qualidade e Produtividade
Ao falar em desempenho de processos e de organizações ouvimos muitos consultores falarem que é necessário não somente ser eficiente fazendo certas as coisas, mas sim que devemos ser eficazes fazendo as coisas certas, além de buscar a efetividade, ou seja, fazer as coisas certas da maneira correta. Porém, o que não pode ser esquecido, em termos de desempenho, é da produtividade, que no final, acaba sendo a principal busca nas organizações.
Uma das formas mais simples de se definir produtividade é como sendo a razão entre a saída, ou o resultado final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessários à obtenção da saída. De outra forma: Produtividade = (saída / entrada). O resultado desta pequena equação nos diz quantas unidades de “saída” conseguimos obter para uma unidade de “entrada”.
Uma interpretação errônea é a organização buscar a alta produtividade sem levar em conta a qualidade do que está sendo produzido ou do serviço que está sendo ofertado, pois de que adianta aumentar a quantidade de exigências de um colaborador, se este também produzirá mais defeitos em conseqüência do aumento do esforço? Ou então a empresa se preocupar somente com o aumento da quantidade produzida ou da oferta de serviços e não levar em conta o retorno de produtos defeituosos do campo, o aumento da reclamação dos clientes e os custos de assistência técnica, por exemplo, decorrentes do aumento da produção com baixa qualidade?
Enfim, a produtividade não deve ser entendida somente como a razão entre resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta todas as variáveis existentes nos processos, focando nas necessidades de todas as partes interessadas no negócio, buscando melhorias e resultados relevantes para todos.
A busca pelo aumento da produtividade deve ser feita baseada no aumento da qualidade dos produtos e serviços em todo seu ciclo de vida. Esta busca começa quando a organização decide pela introdução de um novo produto ou processo, passando pelas mãos dos engenheiros que devem projetar um produto robusto e à prova de falhas, pelo estudo dos processos necessários à fabricação do produto ou à oferta do serviço, sem esquecer a seleção e qualificação dos fornecedores e o cuidado com a entrega, pós-venda e assistência técnica. O aumento da produtividade é muito maior que o simples aumento dos níveis de produção. Ele está totalmente integrado ao conceito de qualidade total, levando a organização a buscar ganhos em todos os aspectos de suas operações.
Não podemos nos esquecer do elemento principal em qualquer organização para a busca do aumento da produtividade, o elemento humano. São as pessoas com suas atitudes que levam as empresas a atingirem altos índices de produtividade. Os resultados estão diretamente ligados às capacidades das pessoas, à sua motivação para colocar suas competências a serviço da organização, ao trabalho em equipe, à mentalidade voltada para o sucesso de seus clientes, internos e externos. Processos, ferramentas e mecanismos de controle são elementos que devem servir para apoiar as pessoas a alcançarem o seu máximo desempenho e com isso a maior produtividade. Colocados acima destas, qualquer esforço no sentido de melhores resultados serão em vão.
3.6 – Logística Empresarial
“Logística são os processos da cadeia de suprimentos (supply chain) que planejam, estruturam e controlam, de forma eficiente e eficaz, o fluxo de armazenamento dos bens dos serviços e da informação relacionada, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, para satisfazer o requisito do cliente.” Council of Logistics Management CLM (2000).
Logística Empresarial
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor o nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controles efetivos para atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Ela trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável.
Evolução Histórica da Logística Empresarial
Até a década de 40 o mundo empresarial era caracterizado por:
• Alta produção;
• Baixa capacidade de distribuição;
• Despreocupação com custos;
• Inexistência do conceito de logística empresarial.
De 1950 a 1965 surge o conceito de logística empresarial, motivado por:
• Uma nova atitude do consumidor;
• Pelo desenvolvimento da análise de custo total;
• Pelo início da preocupação com os serviços ao cliente e de maior atenção com os canais de distribuição.
De 1965 a 1980:
• Consolidação de conceitos;
• Colaboração decisiva da logística no esforço para aumentar a produtividade da energia, visando compensar o aumento dos fretes, conseqüência:
o Crise do petróleo;
o Crescimento dos custos da mão-de-obra;
o Crescimento dos juros internacionais.
Após 1980:
• Desenvolvimento revolucionário da logística decorrente das demandas ocasionais:
o Pela globalização;
o Pelas alterações estruturais na economia mundial;
o Pelo desenvolvimento tecnológico.
Segmentação da Logística Empresarial
A evolução da logística empresarial tem início a partir de 1980, com as demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da economia mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como conseqüência a segmentação da logística empresarial em três grandes áreas:
1. Administração de materiais: que é o conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matéria-prima até a entrada na fábrica; em resumo é “disponibilizar para produção”; sendo que participam desta área os setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Planejamento e Controle de Estoques.
2. Movimentação de materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de produção até o consumidor; sendo que fazem parte o PCP (Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo e Embalagem.
3. Distribuição física: que é o conjunto de operações associadas à transferência dos bens objeto de uma transação desde o local de sua produção até o local designado no destino e no fluxo de informação associado, devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos; em resumo é “tirar da produção e fazer chegar ao cliente”. Participam os setores de Planejamento dos Recursos da Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido.
3.7 – Sistemas de Informação e Processo Decisório
Um Sistema de Informação (SI) é um sistema cujo elemento principal é a informação. Seu objetivo é armazenar, tratar e fornecer informações de tal modo a apoiar as funções ou processos de uma organização.
Geralmente, um SI é composto de um sub-sistema social e de um sub-sistema automatizado. O primeiro inclui as pessoas, processos, informações e documentos. O segundo consiste dos meios automatizados (máquinas, computadores, redes de comunicação) que interligam os elementos do sub-sistema social.
Ao contrário do que muitos pensam, as pessoas (juntamente como os processos que executam e com as informações e documentos que manipulam) também fazem parte do SI, que é algo maior que um software, pois além de incluir o hardware e o software, também inclui os processos (e seus agentes) que são executados fora das máquinas.
Isto implica em que pessoas que não usam computadores também façam parte do sistema e, conseqüentemente, necessitem ser observadas e guiadas pelos processos de planejamento e análise de sistemas.
O perigo de não se dar atenção ao aspecto social é que os sistemas automatizados (incluindo o software), não sejam eficazes ou não possam ser utilizados, apesar de estarem funcionando perfeitamente (pelo menos, em ambientes de teste).
No ambiente real, os aspectos sociais interferem e muito no funcionamento do SI. Os processos podem ser modificados em razão de aspectos sociais não bem controlados. Por esta razão, é que existem muitos sistemas que depois de implantados acabam não sendo utilizados ou até mesmo trazendo prejuízos ou dificultando o trabalho nas organizações.
Assim, o Analista de Sistemas deverá também estudar e planejar o sub-sistema social de cada SI. Antigamente, esta era uma função somente do Analista de OSM (Organização, sistemas e Métodos). Entretanto, hoje em dia parte da função de OSM está sendo incorporada pelos Analistas de Sistemas formados na área de Informática.
É responsabilidade do Analista de Sistemas definir os objetivos do SI, as informações que o SI manipulará, os processos e pessoas que farão parte do SI, as máquinas que serão usadas nos processos e o inter-relacionamento entre os vários SI’s na organização.
3.8 – Planejamento e Gestão Estratégicos
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. O Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas.
O maior desafio das organizações não é montar um planejamento estratégico, embora muitas empresas de diversos segmentos não possuam uma prática sistematizada de formulação das estratégias a partir de uma visão definida, com uma estruturação lógica e interligada em todos os níveis de atividades da organização. O grande desafio está em:
• Disseminar as estratégias a todos os níveis da organização e outras Partes Interessadas (Clientes, Sociedade, Acionistas, Fornecedores);
• Tirar o planejado do papel, implantando com sucesso;
• Monitoramento através de uma “Gestão Estratégica”.
Gestão Estratégica: O acompanhamento e a análise crítica do desempenho é algo imprescindível, pois em função do resultado alcançado em relação à meta estabelecida geram ações ou projetos para correção dos desvios, tendo sempre como foco as metas estratégicas ou o desdobramento das mesmas. Outro ponto importante na Gestão Estratégica é a análise dos rumos definidos, através da revisão das estratégias em função das constantes mudanças nos cenários externos e internos. Todas as decisões tomadas após a análise crítica devem ser comunicadas a todos os níveis da organização. A análise crítica dever ser realizada nos níveis tático e operacional para os indicadores de Tendência (o desdobramento das estratégias) e pelo nível estratégico os indicadores de Resultados (metas estratégicas). Uma questão de sobrevivência das empresas é o monitoramento dos resultados.
Módulo IV – Gestão Empreendedora Aplicada
4.1 – GESTÃO EMPREENDEDORA
A gestão empreendedora demonstra através de pesquisas bibliográficas e observações, os enfoques relacionados a esse modelo que têm propiciado a construção de um conceito real, capaz de se enquadrar na realidade da economia empreendedora, com todas as suas características e demandas.
As oito práticas de um modelo de gestão empreendedora
Para apresentarmos os aspectos que são fundamentais em um modelo de gestão empreendedora, analisamos algumas práticas de gestão empresarial, que são essenciais para a implementação exitosa de uma cultura empreendedora dentro de uma organização com fins lucrativos. Assim, o modelo deve estar baseado em algumas metodologias de gerenciamento e enfoques que devem prevalecer em uma organização que busca planejar e executar sob a ótica do empreendedorismo.
Observamos na prática que algumas dessas atitudes trazem em seu bojo um conjunto de ferramentas que, no entanto, não podem ser trabalhadas separadamente. A visão sistêmica deve permear todos os enfoques e o objetivo final esperado deverá ser a satisfação máxima do cliente, diminuição dos custos da organização e a conseqüente maximização de resultados.
METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO:
1. Liderança com cultura de execução – A cultura de execução é a base do modelo de gestão empreendedora. Ela tem a finalidade de interligar os três processos-chave de uma organização, que são o processo da estratégia, de pessoas e operações.
2. Intra-empreendedorismo – O seu significado relaciona-se com o comportamento empreendedor voltado para dentro das organizações, gerando inovações e agregação de valor em processos, práticas de gestão, produtos e serviços.
3. Gestão por competências – A Gestão por competências é um modelo que busca essencialmente responder as seguintes perguntas:
Quais são as competências que a minha empresa precisa para alcançar os resultados de forma sustentável? Como desenvolver essas competências nas pessoas que fazem parte da organização? Como alinhar a estratégia do negócio com a estratégia do capital humano?
Na gestão por competências, busca-se detectar, mensurar e desenvolver essas competências que serão necessárias para o negócio, no que diz respeito, a realização eficiente dos processos, ao cumprimento das metas e objetivos de curto, médio e longo prazo e a criação de um ambiente de rápido aprendizado, onde todos estão conscientes das competências essenciais necessárias para o crescimento da organização.
4. Gestão do conhecimento – Atualmente existem várias abordagens e definições para a Gestão do Conhecimento, bem como algumas discussões acadêmicas sobre esse tema.
Podem ser destacadas duas percepções importantes dentro da teoria:
“Gestão do conhecimento é a formalização das experiências, conhecimentos e expertise, de forma que se tornem acessíveis para a organização, e esta possa criar novas competências, alcançar desempenho superior, estimular a inovação e criar valor para seus clientes”.
“Gestão conhecimento é a disponibilização do conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar as melhores decisões para a organização”.
Trabalhadores desenvolviam competências por meio da troca de idéias e experiências sobre o trabalho. Porém, foi somente a partir de 1990 que os pesquisadores da disciplina da administração de empresas e os próprios gestores e dirigentes empresariais passaram a utilizar, de modo visível, o gerenciamento do conhecimento da maneira que hoje entendemos, com a utilização de metodologias estruturadas e o auxilio da tecnologia da informação.
5. Cultura da inovação – A inovação constitui-se como uma das principais características da “economia empreendedora”, tornando-se uma prática permanente dentro das organizações modernas. O objetivo dessa inovação sistemática é o aproveitamento das novas oportunidades que surgem dentro do mercado, para satisfazer as necessidades que se manifestam continuamente no atual ambiente de negócios.
Como a busca da mudança é a base do empreendedorismo, a gestão da inovação surge como um enfoque essencial capaz de provocar essa mudança, na medida em que atua estimulando o comportamento empreendedor e a criação de novos conhecimentos, recriando, assim, a organização e todas as pessoas que a compõem.
6. Planejamento estratégico – O planejamento estratégico é uma das grandes bases das empresas que sobrevivem e alcançam o sucesso em qualquer lugar do mundo. Na gestão empreendedora, é preciso necessariamente que os líderes estejam sempre pensando estrategicamente, definindo seus planos de negócios, suas estratégias para todas as áreas da empresa e para a organização como um todo. As perguntas básicas devem ser: onde queremos estar no futuro e como trabalharemos para chegar lá? Qual a nossa proposição de valor para o cliente? Quais os possíveis cenários para os próximos meses, para os próximos anos? Quem são os nossos concorrentes? Quais as pessoas que nós precisamos? Como devemos executar a estratégia?
Dessa maneira, o objetivo básico da estratégia é ganhar a preferências dos clientes e criar uma vantagem competitiva sustentável, gerando lucro suficiente para os acionistas e para o desenvolvimento contínuo da organização.
É importante destacar nesse enfoque que dentro do planejamento estratégico deve haver uma atenção especial para a construção do Plano de Marketing, com a definição e acompanhamento de toda a estratégia de gestão da marca, comunicação com os diversos públicos que se relacionam com a organização, segmentação e estudo do mercado, canais de distribuição e os diferenciais dos produtos e serviços que deverão atender as necessidades dos clientes.
7. Política de remuneração variável – A determinação de uma política de remuneração sob o enfoque do empreendedorismo é um fator essencial para o sucesso de um modelo de gestão empreendedora. Os incentivos devem ser atrelados ao desempenho, e essa prática deve ser constante na empresa. É a chamada remuneração variável, a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor do funcionário.
Podemos concluir, dessa maneira, que a remuneração variável torna-se um importante instrumento dentro de um modelo de gestão empreendedora, tendo relação direta com os pressupostos do empreendedorismo.
8. Tecnologia da informação – As organizações que buscam implementar um modelo de gestão empreendedora, precisam ter uma estrutura de tecnologia da informação capaz de gerar dados e informação de forma rápida para:
1) Facilitar a tomada de decisão dos colaboradores;
2) Agilizar os processos organizacionais;
3) Dar rapidez nas ações que estão diretamente ligadas aos clientes.
E como o principal insumo da economia mundial é o conhecimento, a tecnologia da informação deve ser um foco constante das empresas. Não basta apenas ter um banco de dados ou um sistema de gestão funcionando. A tecnologia da informação precisa ser constantemente revisada e ampliada, através de uma reflexão diária das lideranças baseadas nas seguintes perguntas: as informações são disponibilizadas de forma rápida? Os dados dos clientes podem ser cruzados, permitindo a empresa tomar decisões que levem a sua satisfação e fidelidade? Os indicadores de resultados das unidades são acessíveis aos gestores, gerando análises baseadas em modelos computacionais? O sistema possui ferramentas que operacionalizam a gestão da estratégia?
Em uma economia baseada no empreendedorismo e na inovação, a estrutura de tecnologia da informação é fator preponderante para a sobrevivência das organizações, sejam elas pequenas ou grandes. Vencerão aquelas que melhor souberam lidar com a informação, tornando-as fonte de conhecimento e valor para clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
Conclusões
Quando falamos em gestão empreendedora, grande parte dos gerentes, executivos e profissionais da atualidade ainda a consideram como um conceito ligado ao próprio empreendedorismo, no que diz respeito à abertura de novos negócios fora da organização em que atuam. No entanto, a gestão empreendedora constitui-se, na verdade, em um modelo de gestão baseado em algumas ferramentas que são essenciais para a sobrevivência e o sucesso das organizações modernas.
As oito práticas de gestão empreendedora discorridos devem ser realizadas de forma integrada, tendo como base a seguinte forma de trabalho:
1) O desenvolvimento das pessoas, através da gestão por competências com uma política de remuneração variável para todas as equipes.
2) Estrutura de tecnologia da informação, que suportará os processos e os sistemas de gestão das informações e conhecimentos.
3) Uma forte cultura organizacional baseada na inovação e no incentivo ao intra-empreendedorismo.
4) Liderança com cultura de execução, focada no “como fazer” e profunda conhecedora do negócio.
5) Um planejamento estratégico com revisão anual, com controles e checagens constantes mensais por meio de ferramentas de gestão estratégica.
GLOSSÁRIO
Arbitrar – Julgar como árbitro; determinar; fixar.
Atrelados – Presos; agarrados.
Benchmarking – É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
Conjunturais – Situação nascida de um encontro de circunstâncias e considerada como o ponto de partida de uma evolução, uma ação, um fato; caso.
Controller – Controlador; inspetor; revisor.
Council of Logistcs Management (Conselho de Gestão da Logística) – Organização fundada sem fins lucrativos formada por indivíduos de todo mundo que possuem interesse e/ou responsabilidades em Logística e Supply Chain.
Downsizings – Redução dos níveis da gestão e da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer e permitindo uma maior flexibilização da estrutura organizacional. Contudo, a aplicação prática do Downsizing consiste, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente em demissão de trabalhadores.
Econométricos – Estudo de relações econômicas por meio de modelos matemáticos e técnicas estatísticas.
Eduardo Carmello – Nascido em Santa Cruz do Sul, Rio Grande do Sul, Eduardo Carmello é conferencista nacional e internacional, diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, uma empresa especializada em Gestão Estratégica e Eficácia do Capital Humano nas Organizações.
Empowerment – Consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade, favorece a criação de relações de confiança entre os colaboradores das empresas.
Exitosa – Resultado; consequência.
Expertise – Perícia; técnica; especialista.
Feedback – Procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente.
Hardware – Componente, ou conjunto de componentes físicos de um computador.
Mensurar – Determinar medida; medir.
Moacir Nóbrega – Representante do "Guinness World Records" no Brasil, Moacir Nóbrega é formado em administração, com pós-graduação em marketing e MBA em Marketing estratégico pela ESPM.
Paradoxo – É uma declaração aparentemente verdadeira que leva a uma contradição lógica, ou a uma situação que contradiz a intuição comum.
Portfólio – Lista de trabalhos de um profissional ou empresa. O portfólio é uma coleção de todo o trabalho em andamento na organização relacionado com o alcance dos objetivos do negócio.
Pragmatismo – Constitui uma escola de filosofia, com origens nos Estados Unidos da América, caracterizada pela descrença no fatalismo e pela certeza de que só a ação humana, movida pela inteligência e pela energia, pode alterar os limites da condição humana.
Preponderante – Ter maior peso, ou mais influência ou importância.
Prospecção – Método estruturado e organizado de procurar clientes/consumidores que tenham como principal característica a possibilidade de serem clientes/consumidores dos produtos que se comercializa.
Reportar – Voltar; volver; atribuir; contar; relatar; referir-se; mencionar.
Rol – Designação de coisas, quantias ou circunstâncias, segundo determinada ordem, para registro, fixação ou recordação.
Software – Em sistema computacional, o conjunto dos componentes informacionais, que não faz parte do equipamento físico e inclui os programas e os dados a eles associados. Qualquer programa ou conjunto de programas de computador.
Staff – Quadro dos dirigentes de uma empresa; grupo de pessoas que assessora um dirigente, um político etc.; grupo de pessoas que trabalham em conjunto; pessoal: staff médico é aquilo que “está à frente”.
Subjacentes – Que jaz ou está por baixo; que não se manifesta, mas está subentendido.
Supply Chain – Ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência. A atividade de Supply Chain envolve fornecedores, equipe de vendas, provedores de serviços, clientes e intermediários (Cadeia de Abastecimento) e permite às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade.
Vanguarda – Aquele que está à frente de algo; aquele que está à frente do seu tempo em uma atitude poderia se intitular como pertencente a uma vanguarda.
Workaholics – É o verdadeiro viciado no trabalho. Sua motivação pelo trabalho é muito alta, seu foco é o trabalho em si, mas sua insatisfação é permanente. Se a vida profissional vai mal, sofre, adoece, e tem dificuldade de reconhecer que precisa de ajuda. Geralmente trabalha muitas horas por dia, mas descuida-se da vida pessoal e da saúde.
Worklovers – É o apaixonado pelo trabalho, vive satisfeito com suas realizações; é mais aberto ao lidar com as dificuldades que surgem. Se as condições do trabalho vão mal, busca ajuda em vez de criticar ou esmorecer. Trabalha muitas horas por dia de forma produtiva, sendo que esta satisfação se estende a sua vida particular. Ele consegue equilibrar bem sua vida pessoal com a do trabalho.
Exercícios
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